全球化将向何处去？这个极其宏大的问题，又因为中国产业体系的庞大，而与当下的中国人息息相关。

  过去二十多年，作为世界工厂的中国，用丰富的工业品贯穿在世界各大洲各大洋之间，既奠定了自身的世界影响力，也连接着全球国家的贸易往来和文化交流。那么，在新的世界格局与贸易秩序下，在中国工业基础早已今非昔比的竞争力下，处在十字路口的中国制造业企业，又在趟出一条怎样的新道路？

  过去四十年间，所谓“全球化”，更准确地说是表现为北美、欧洲和亚太三大区域内部的一体化进程。走到今天，全球生产格局已显著集中于亚太地区，占据了全球制造业总量的50%，欧洲与北美则各占约20%。

  而当前，“全球化”正在迈向更纵深、更多元的新阶段。主动融入全球市场、积极拓展广大发展中国家领域，已成为必然趋势。在那些尚未充分开发的“荒地”中抢先布局、开拓新机的参与者，将有望赢得未来竞争的先机与丰厚回报。

  中国自改革开放之初，以生产简单零部件切入全球产业链，逐步过渡到制造完整机器，并在此过程中培育了本土供应链体系，积累了大量人才与技术知识。

  但“脱钩”并不能准确的概括全貌。因为全球贸易并非简单的两国交易，而是一张高度互联的复杂网络。由于全球生产已深度融合，强行割裂将对各方造成损失。因此，这种局部转移的现象背后，其实是产业链的持续延伸以及在全世界内重新配置，而非断裂。

  值得强调的是，全球化本身作为一种市场行为，最终决定性因素并非政治意愿而是市场逻辑——产品能否被销售、是否获得消费者认可。正如漂在海上的集装箱船，本质上是连接全球制造与消费的“海上传送带”，其流动方向始终由终端需求牵引。

  但这并不代表，软实力不重要。实际上，文化作为市场竞争力和消费的人认可度的一部分，也正是当下企业推动全球化进程中的重要挑战。

  此前的产业转移中，制造业从发达国家迁至中国，勤劳的中国劳动人民自发地解决了大量生产效率和产品性价比问题；而在如今的全球化阶段，文化差异已成为关键挑战。

  企业是不是具备跨文化包容力、能否与多元种族背景的员工高效协作，以及快速适应海外组织管理模式，将直接影响其国际化进程。

  值得一提的是，近年来，慢慢的变多的企业选择赴港上市，其最大的目的往往并非融资，而是以港股上市作为有效实施股权激励的重要方式。因为随企业海外员工数量持续增加，港股上市有助于激活海外团队积极性、增强全球化人才凝聚力。

  与此同时，各国与地区在政治、经济、监管及法律体系方面存在非常明显差异，消费者的认知和偏好也各不相同。因此，并不存在一套“放之四海而皆准”的出海方法论。企业一定因地制宜，实施精细化运营。比如东南亚国家的市场结构相对碎片化，远不如中国集中。

  中观层面看，产品范式的持续精进与研发创新正推动一批中国企业进入深度全球化阶段。

  在长期工业化和全球化实践中，不少中国企业已积累起显著的能力优势，尤其在对发展中国家向发达国家转型过程中的市场需求理解方面，具备较强洞察力，所推出的产品也往往更贴合当地用户需要。

  在部分领域，性价比依然是获取市场占有率的关键手段。以铸件行业为例，中国在国内生产铸件的成本明显低于欧美，其中人工约占成本结构的25%。中国工人工资仅为美国的1/6至1/7，加上电费等方面的优势，总体生产所带来的成本比欧美低三分之一以上。

  近年来，因关税因素，欧洲和印度分流了部分订单。此前中国产品面临25%的关税，而印度享受零关税待遇。但随着全世界内关税政策的普遍收紧，OEM买家更加主动地寻求“关税洼地”。以往由于产品品种类型繁多、单一批次量小，客户往往缺乏动力拓展更多供应商，甚至某些部件仅依赖单一来源，导致供应链结构相对分散。

  一家无锡铸件企业五年前在墨西哥设厂，但本土化过程困难重重。该工厂产能爬坡耗时五年，初期产能利用率仅20%，根本原因包括工人技能提升缓慢和高流失率。后来通过提高工资、改善宿舍条件，人员稳定性得到非常明显提升，产能逐步改善。

  铸件行业从本质而言也是“管人”的生意。大批量标准化产品对工人技能要求不高，培训一个月即可上岗；但小批量、多品种、高复杂度产品的生产则完全不同。每类产品工艺差异大，质量风险高，如果出现质量上的问题，将严重损害企业声誉。

  该企业所从事的业务工艺复杂度和质量发展要求远高于普通制造业，生产的全部过程中需操作精密雕刻机、熔炼炉、加工中心等高端设备，缺乏系统培训和经验的一线员工难以胜任。因此，企业不仅需要投入更存在竞争力的薪酬，更需建立系统、长期的培训机制，持续提升员工综合能力。

  中国凭借过去二三十年所积累的强大制造能力，持续向全球输出高性价比产品，形成了一套行之有效的“性价比”打法。

  近年来，无论是出口替代还是产品竞争力，都实现了实质提升，单纯依靠低价竞争的空间正在迅速收窄。因此，在工业资本品领域，仅凭“性价比”难以持续支撑企业增长，绝大多数行业已无法单靠这一路径实现突破。

  相反，以“价性比”为核心竞争力的模式——即在注重口碑、技术门槛较高的领域，通过提供更优性能、更高价值的产品与服务来赢得市场——正逐步展现成果。

  机械行业所追求的，本质上是产品溢价能力，这种溢价最终体现为财务报表中的毛利率，而其根本支撑，则来自研发投入与技术创新。

  随着全球机械创新的重要策源地逐渐转向中国，国内产业界的竞争力也发生了有目共睹的变化。

  以油气行业为例，油公司通常以中长期油价预测为基础，从全生命周期成本角度来投资决策。在油价不高的大环境下，逐渐重视经营成本的节约，并对工程总包方提出更严格的效率要求。国内装备企业在静设备领域已较为成熟，但在动设备（如天然气调压装置）方面，长期由外资企业主导。

  一家中国民营企业通过持续的项目积累和技术迭代，不断缩小与外资的产品差距，并凭借定制化解决方案，逐步在与外资标准化产品的竞争中赢得话语权。

  值得注意的是，油气行业对安全和可靠性极为敏感，价格过低反而可能引发客户对质量的疑虑。该公司可以提供的定制化服务甚至定价略高于外资标准方案，却依然成功获取订单，正是在“价性比”维度建立了新的竞争优势。

  与此同时，国际天然气总包龙头如 Enerflex，凭借其全球60%的市场占有率和模块化平台，长期主导北美及俄罗斯市场。然而，该企业利润率近年来持续低迷，部分原因是其采取“建设-运营”一体化模式，资金占用大、财务杠杆高，利息支出侵蚀利润。

  标准化方案虽能兼顾设备在多项目之间的可转移性与租赁灵活性，但也因难以全面响应客户个性化、差异化的需求，面临经营上的挑战。

  在这一背景下，中国企业通过提升技术响应能力、依托本土制造生态和定制化服务，正逐步在高端装备领域构建起以“价性比”为核心的新竞争优势，从被动接单走向主动定价，持续提升在全球市场中的产业话语权。

  具体而言，因每个油气项目的建厂条件都存在特别的条件——包括地层杂质、压力、温度等多项参数差异，这些都需通过特殊设计的机组来提升运行效率，因此，客户往往倾向于定制化解决方案。

  针对这种特性，尽管与竞争对手采用相同的供应商，这家中国企业却能够在设备投入与功率输出之间实现更优的经济性，同时高度注重项目整体回报，其EPC毛利率明显高于行业平均水平。

  一是构建了覆盖设计、制造与EPC总包的一体化能力。与依赖外部设计院的传统EPC企业不同，该企业通过自主设计实现了从源头控制成本、优化工艺流程的能力。这种全流程一体化模式使其能够在项目执行过程中动态调整设计以提升利润，而纯设备供应商或独立工程公司难以实现这类协同优化。在竞标时，它所面对的多是彼此独立的设计院、设备商与工程公司组合，其一体化服务能力成为显著优势。

  二是实现了具备有限规模效应的定制化。该企业虽在气体输送压缩缸等气系统模块依据项目进行定制，但仍将润滑、冷却、仪表等系统保持标准化。通过平台化设计，将这些通用系统固化为基础模块，即便经验尚浅的工程师也能快速应用，大幅度降低了定制复杂性与交付风险。

  由于业主多为对价格不敏感、但对综合能力有一定的要求极高的国际油公司，而油服巨头通常不涉足制造，中资企业过去多处于产业链低端，难以触及总包和核心设备环节，以往所参与的项目也多依托“三桶油”带动“借船出海”，业务实质上仍依赖国内央企背景。

  该企业却用十年时间，持续从小型项目起步，逐步积累能力。业主能够清晰辨别项目实际效益，而在这样一个原本极其封闭的油服市场，它凭借总包设计、核心设备制造与落地交付能力的全面提升，最终实现了真正意义上的全球竞争力突破。

  面对海外同行在研发投入上的收缩，中国企业则持续强化研发，不断缩小与全球领先企业的经营差距。

  观察不同时期机械企业的战略选择可见，部分品类研发已临近技术天花板，外资企业不再进行大规模投入，仅作局部改进。加之疫情后成本大幅度上升，许多海外企业选择关厂裁员，而市场需求并未同步恢复，导致其研发支出进一步削减。

  欧洲作为全球客车工业的发源地和核心竞争市场，长期以来在技术、法规与标准方面占据主导地位，中国大型客车的发展也深受其影响。

  例如，城市客车、公路客车与旅游客车在底盘结构及车架车身设计上均存在一定的差异。舒适性、安全性以及燃油经济性是客户关注的核心，这些均需持续而坚实的研发支持。欧美品牌普遍采用“底盘+本地车身”模式，该策略在部分公交场景中尚可适用，但难以满足城市客车与旅游客车市场的个性化需求。

  随着电池成本持续下降，电动客车在全生命周期内展现出显著经济性。中国电动客车企业采取“一国一策”的市场策略，针对不同国家的气候、发展水平与使用习惯进行个性化开发，同时在电机集成度、能量利用效率等关键技术领域，相比戴姆勒、奔驰、沃尔沃等欧洲品牌保持领先。

  中国企业的研发迭代速度明显快于国际同行。以电池管理系统（BMS）为例，中国企业能够精准模拟电池状态，确保其始终处于最佳工作区间，并快速响应市场推出定制化解决方案。

  与此同时，欧洲主流客车企业正逐步收缩研发与产品布局：沃尔沃已退出整车业务，斯堪尼亚在欧洲仅聚焦整车制造并减少底盘投入，戴姆勒也整体缩减研发规模。

  目前，戴姆勒客车部门拥有1.7万名员工，年销售客车约2.6万辆；而宇通员工规模相当，年销量却达到4.2万辆。尽管戴姆勒客车的均价仍高于宇通，固守欧洲与拉美市场，但两家企业在人效方面已不相上下。

  作为典型的应用型行业，注塑机企业需依靠本地化团队深入客户现场，精准挖掘细分行业需求，推动机型适配与定制化开发。众多客户对专业机型存在强烈需求，行业传统色彩较重，企业若想保持竞争力，就必须持续迭代产品，每一代技术优势往往仅能维持一至两年。新机型上市能够有效带动销量增长。

  目前，中国注塑机企业与欧洲和日本企业之间的技术差距正在不断缩小。欧系企业因市场需求疲软，疫情之前尚能通过年度涨价和全球框架协议维持利润，疫情后却难以继续提价，同时面临成本大面积上涨，致使企业精力未能集中于研发，产品升级缓慢。发那科（FANUC）和住友（Sumitomo）等日系企业也将注塑机业务置于次要地位，因其收入占比较低。

  另一方面，国内注塑机有突出贡献的公司在液压机等关键领域与外资品牌的技术差距正逐步缩小。虽然外资品牌在产品常规使用的寿命方面仍略占优势，但客户最终决策更加综合考量设备使用的时间、能耗水平等全周期成本，并倾向于选择整体经济性更优的解决方案。

  如果“性价比”是中国企业拥抱全球化最初的姿势，那么，今天已经沉淀了强大制造与服务能力的中国企业实际上，已经在创造为产品创造更好的性能、更高的价值。

  因此，对于中国企业来说，全球化进程正从“制造输出”迈入“价值输出”的新阶段。以往依靠成本与效率构建的竞争力，正在被以技术定制、服务深度和全周期价值为核心的新优势所取代。

  这种竞争维度的变化，不仅要求产品本身的持续进化和迭代，更要求企业本身对海外市场文化制度、运营场景与真实需求建立更深度的理解和更敏捷的响应。

  从“性价比”到“价性比”，虽一字之差，却标志着中国产业力量从追随者向主导者的关键转变。能否在更复杂的全球价值链中持续获取话语权，依靠的已不再是单一的成本控制或规模效应，而是系统性的创新组织能力、跨文化管理上的水准和全球资源整合效率。

  这条路并非坦途，却必将是未来中国全球化企业真正的完成高水平发展的根本路径。

  云南：机械公司在做全球化业务时，需要做适当的产能分散，在当地建设完整的产业链条并不是特别容易，也是面临的主要挑战，放眼全球，供应链完善，品质好且成本低，这三个条件共同具备的只有中国，因此海外供应链达到成熟的状态需要多方面的努力，下游带动上游，有一套技术工人培养的机制和符合当地文化的激励。

  云南：出海环境很复杂，每个国家的信用体系成熟度差异很大，对公司而言，为了能更好的走出去，政策层面，扩大出口信用保险的覆盖面，优化理赔条件，提供出海保障。

  远川：目前来看，“价性比”的需求量级似乎还处于单点突破，要达到中国制造业在“性价比”层面全球影响力，目前有哪些可供观测的指标？

  云南：一种原因是企业自身突破产品高溢价，孰能生巧，打磨产品，性能参数的差距在缩小；另一方面，不少领域过去很多年其实没有技术更新，产品从结构设计到产品成型都很成熟，这样的产品往往变成了需求导向或者应用型行业，贴近客户的真实需求就很关键，国内企业在全球化面对的是几十年甚至百年历史的外资巨头，成本高压下，对于应用型研发的投入在缩减，逐步丢失份额。

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